大众市场的童装是个坑

　　在服装产业里，童装是块难啃的骨头，不到万不得已，多数服装企业不愿涉足。

　　童装别看面料用得少，但是生产工艺一点也比成年服装更简单，甚至还更复杂。而正规的童装，从选料、加工到检测，每个环节的标准都比成人服装严格，导致童装成本不低。

　　其中对面料的安全性要求尤其严格，比如甲醛含量、PH值等都不能超标。据了解，丽婴房、史努比等童装一年的安全检测费用在300万元以上。

　　但是在大众市场，毕竟布料少，童装不可能比成人衣服还贵。两头一挤压，从服装利润率上来看，童装处于女装、男装之后的最末位。

　　在钟政用进入童装的90年代，品牌童装还是一个很小的市场。这与60后70后的消费观念有很大关系。

　　因为孩子长得快，穿不了多久就要换，从匮乏年代成长起来的这一代大部分父母，认为童装是个消耗品，对童装的要求仅限于价格足够低，能过得去就可以了。

　　这一代人在童装上有各种省钱的方法，比如朋友姐妹之间搞童装“接力赛”，大孩子穿下的小孩子穿，反正一般只穿过一季，都有七八成新。再比如反季时许多童装都低至四至六折，这时入手大一号的童装，下一季再给孩子穿。

　　普通大众对于花在孩子身上的钱，更愿意砸到教育上而不是去计较他身上穿的是否是名牌。因此在大众市场，一直没有什么正儿八经的品牌，大部分能成为品牌的童装，都寄居在百货店这种中高端的购物场所。

　　这直接导致走量最大的服装批发市场里，成人装如汪洋大海，童装区则小得犹如一个孤岛。

　　同时，与成人装相比，童装尺码多，加大了库存风险。

　　成人装无非四五个码。比如女装很多就三个码，还有“均码”一说，男装一般165、170、175、180、185。

　　童装就多了，从婴幼儿的爬爬服、连体衣开始，然后是80码，以10为单位直到150。因此，开童装店想做全品类很难，选择一到两个年龄段(婴幼儿、小童、中童、大童)为主，绝大部分童装店都是放弃大童的，因为大童因为长得快，基本上所有的衣服都只能穿一季。家长不愿意花大价钱买童装。

　　码数多带来的直接影响，就是每款产品的压货风险成倍增加，只能靠高加价率来对冲。这又与大众市场价格敏感相冲突。

　　中高端市场的硬要求

　　相比大众市场，中高端童装市场一直都是品牌化的，这符合一般的市场规律。

　　中高端童装市场能够承受更高的价格，这大概从外贸转向内销的钟政用选择品牌童装的重要原因。

　　1996年，钟政用推出系列童装产品，一开始便定位中高端儿童服装，因此必然要选择百货商店——百货店至今仍然是国内最大的中高端儿童消费品渠道。

　　一个新晋品牌想在市场立足，尤其是在百货店这种中高端零售场所，钟政用想了不少方法：

　　1.通过较好的质量和面料来赢得顾客。

　　这是代工企业的长项，自己掌握工厂，能较好地把握其中的尺度。

　　2.花大力气搞产品设计。

　　据博士蛙常务副总裁、首席运营官陈丽萍介绍，1997年博士蛙专门引进了日本设计师，开出50万元的天价年薪;1998年又聘请了法国阿兰德龙团队的设计师来带教。

　　3.通过推广自己的卡通形象，建立品牌。

　　博士蛙本身就是个卡通形象，钟政用希望这个卡通形象能如迪斯尼动漫一样，在儿童衍生品领域取得成功——国外的 “米老鼠”、“加菲猫”等童装品牌，无不是先有影视动画，再有衍生产品。

　　于是，他找到出版社，联合出版 “小青蛙报”，并打算花1000万的高价，请上海美术电影制片厂为博士蛙量身制作一部“世界上最好的动画”。

　　这些在当年属大手笔的创意，让博士蛙登上了多家大报的头版。

　　不过，接下来的执行令钟政用失望。当时大批日本和欧美的畅销动漫充斥着中国少儿电视节目，日本动画片更是牢牢控制了电视的黄金时段。加上电视播放面临诸多审批方面的程序问题，公司最终还是搁置了拍摄计划。

　　而那个每月都登载博士蛙故事的《小青蛙报》，其卡通形象的号召力在市场上迟迟显现不出来。

　　在上海滩这个地方做富人的生意，打响品牌知名度必不可少。钟政用的几个推广策划思路，并没有收到预期中的效果，从文化产品切入来建立品牌的方式宣告失败。

　　但是这并不妨碍博士蛙的专柜活下去。这个阶段的博士蛙与很多聚居百货店的品牌一样，本身是没有什么品牌力的，靠的是百货商店本身的强大背书。只要不是表现得太差，进入百货店的顾客都会基于对百货店品牌本身的高度认可，相信这些专柜是保证有档次的。

　　当然，生意也不会太好。钟政用承认，“百货店渠道很难做，制约性很大。”

　　2000年，博士蛙的专柜数量达到200家。但随后5年，店铺数量一直在300家左右徘徊，在扩张上遇到了瓶颈。

　　讲到底，作为中高端品牌最需要的品牌力，博士蛙并没有建立起来。那份从1997年开始就坚持发售的《小青蛙报》每月都登载博士蛙的故事，但钟政用显然不知道好莱坞制作出一个风靡全国的卡通人物，需要耗费多少人力物力，杀死多少脑细胞。

　　1996年到2004年，是博士蛙曲折前进的一段时期。转型似乎转到了绝路上：自有品牌没能打开销路，百货店设专柜需要持续投入，工人在等着发工资。博士蛙靠保留的一部分外贸代工业务支撑着整个公司。

　　博士蛙的转机

　　转折点出现在2005年。这个时候的钟政用已经认识到，由自己独立打造一个卡通品牌是不可能的。实际上，中国第一个具有衍生品价值的卡通品牌喜羊羊2005年才开始播出。

　　不换思路，钟政用只能把自己憋死在办公室里。

　　彼时，哈利?波特第四部全球同步上映。当时华纳兄弟主动拿来了一些授权品牌，钟政用一眼就看上了哈利?波特。此前这部戏的前几部已经风靡中国，广州、上海的多家企业已经坐在了谈判桌上。经过几轮的筛选，博士蛙在江浙沪的渠道能力，以及产品的设计感赢得了华纳兄弟的信任。

　　博士蛙通过谈判，从华纳兄弟手中拿到了哈利?波特系列卡通形象的品牌授权，可以开发、制造和销售4岁—14岁的儿童服装及配饰，并在终端销售。

　　2005年11月18日，哈利?波特第四部全球同步上映。上海30家博士蛙专柜集体变身“魔法城堡”。所有产品由博士蛙自行设计。这次不是简单的形象嫁接，而是款式上的切合—有收腰有下摆的抓绒魔法师大衣、霍格沃茨式围巾都出现在了货架上。“上海新世界专柜的队排到了走廊上。孩子们奔着魔法棒、黑框眼镜而来。”钟政用回忆说。

　　博士蛙设计出超过200种产品，一上市就受到追捧。博士蛙设计总监周毅婷说，几乎每个孩子在看完影片之后，都梦想穿着哈利波特的衣服，用哈利波特的杯子喝水。

　　凭借哈利?波特热潮，博士蛙赚到了在品牌授权方面的“第一桶金”，运营思路一下子打开了。

　　2006年8月，博士蛙又拿下“网球王子”授权，短短2个月后，首批设计产品赶在“十一”黄金周上市，家长带着孩子排长队购买，一周销量达200万元。

　　随着后续电影和图书接连推出，哈利?波特的热度持续上升，博士蛙的产品也随之不断更新。设计师们早早做出了六款风格的系列服装，以对应六部系列电影。哈利?波特形象店超过200家，成为博士蛙的重要支柱。

　　“站在巨人的肩膀上”的策略成功了。钟政用说，为了迈出这一步，他花了至少10年时间。

　　授权品牌帮助他冲开了渠道，尝到了甜头，于是大胆地引入NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌。

　　钟政用曾这样解释博士蛙为什么找国际大品牌或动漫形象做授权，而不是为耐克、阿迪达斯等成熟国际品牌做经销。他认为，做经销没有定价权，也学不到东西;做授权则是由博士蛙来操刀设计、开发、销售衍生产品，完全自主，充分掌握定价话语权，何况授权费并没有想象中那么贵。

　　他曾举例，一件NBA授权的童装，成本价20元，加上NBA授权费是32元，但终端的销售价可以开到180元甚至200元。“所以我根本不怕商店搞促销活动，我有得赚。”

　　更重要的是，一旦找对了授权品牌，一般没有竞争对手。动漫形象授权给博士蛙进行衍生品销售，消费者只能到拥有授权的博士蛙才能买到想要的动漫形象。用授权品牌所得赢利来反哺自创品牌，一起来做大市场，这是钟政用的如意算盘。

　　博士蛙的百货店专柜和街边专卖店一直延续销售单一品牌的传统模式，这使得多品牌战略很快显现了效果，至今博士蛙的1086个专柜和专卖店中，超过半数终端都是这些授权品牌。

　　当时无论博士蛙，还是哈利?波特，所有产品均集中在服装，鞋帽和书包玩具等配件上。此时博士蛙仍然只是一家童装企业。

　　当然，钟政用也看到了动漫品牌的局限性。“哈利?波特也好，网球王子也罢，这些品牌都是阶段性的”。因此博士蛙接连拿下了NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。相比于动漫品牌，体育品牌无论是影响力还是生命力，都会更长久。

　　这其中的道理在于：品牌内容不断更新，但始终围绕中国小朋友喜欢的动漫业或体育品牌，并在它们热潮的时候引入。

　　转型后的营收“战绩”也颇为喜人。2007年到2009年，博士蛙的销售收入分别是2.11亿元、3.25亿元和6.3亿元，其中2009年毛利达2.66亿元。

　　如今博士蛙的产品线包括博士蛙、Baby2及Dr. Frog等自有品牌，网球王子、哈利?波特和NBA等授权品牌，以及一部分代理的海外品牌。

　　大而无当

　　打了一个翻身仗的博士蛙兴奋了起来，迅速把自己调整为“扩张”状态。那个时候，“几乎每天都在开店。”钟政用说。

　　据博士蛙一位前市场部员工介绍，在2011年博士蛙暂停开店、打算提升单店业绩之前，博士蛙的基本情况如下：

　　网球王子190家左右，在本地销售不好，在外地